配资安全炒股配资门户格力电器 “拒用海归派” 战略的深度解析

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格力电器 “拒用海归派” 战略的深度解析

安全与创新的二元困境

董明珠在格力电器董事会换届选举期间宣称 “绝不用海归派”，这一言论瞬间引爆舆论场，引发各界广泛争议。这番表态，不仅暴露了中国家电龙头企业在全球化竞争中的焦虑，更折射出中国制造业人才战略层面的深层矛盾。本文将从合理性、局限性、潜在影响及优化路径四个维度，深入剖析格力这一用人政策背后的商业逻辑与社会反响，为企业在全球化背景下平衡安全与发展提供参考。

争议言论的核心内容与背景溯源

2025 年 4 月 22 日，在格力电器临时股东大会上，董明珠直言不讳：“格力电器绝不用‘海归派’，因为里面有间谍，在无法辨别的情况下，只能保守地在国内高校培养自己的人才。” 这番话让会场先是一片哄笑，随后掌声响起，同时也在舆论中引发两极分化的讨论。事实上，这并非董明珠首次对海归人才表达保留态度，而是其长期人才战略的延续。

回顾过往，格力对海归人才的排斥是一个渐进的过程。早在 2021 年，董明珠就曾自豪地表示，格力 16000 名研发人员中没有一个海归，并明确拒绝 “海归崇拜”。到了 2022 年，她进一步阐述了拒绝海归人才的三点理由，包括同业间谍风险、跳槽可能性和忠诚度考量。2023 年，“技术团队没有海归派” 成为既定方针。而 2025 年的最新表态，更是将 “间谍风险” 摆在最突出位置，引发 “海归原罪论” 的争议。

格力的人才选拔标准呈现出明显的矛盾性。一方面，董明珠强调选拔人才不看年龄和资历，只要有能力，无论 90 岁还是 20 岁都可以录用；另一方面，却对具有国际背景的人才设置了绝对禁区。这种看似矛盾的用人哲学，实际上反映了格力对人才创新能力、责任心的追求，与对忠诚度的极端重视之间的冲突。

从企业治理角度来看，这一言论在格力董事会换届选举的关键时刻出现并非偶然。71 岁的董明珠再次当选董事长，需要强化自身领导权威和对企业战略的掌控力。“拒用海归派” 的表态，既是对格力自主创新路线的再次确认，也是向投资者传递企业将坚持既有发展路径的明确信号。新一届董事会不仅再次选举董明珠为董事长，还续聘了跟随她多年的张伟为公司总裁，进一步巩固了格力现有的治理结构和企业文化。

言论中的合理成分：安全防控与企业治理逻辑

董明珠 “拒用海归派” 的决策虽饱受争议，但背后的安全防控逻辑有其现实依据。作为全球空调行业的龙头，格力拥有 3 万多项专利技术，实现了从压缩机到芯片的全产业链自主可控。在这样的技术密集型企业中，核心技术一旦泄露，可能造成巨大损失。近年来，中国家电行业频繁上演的技术人才争夺战，更是加剧了这种担忧。此前格力就曾发生核心技术人员被竞争对手挖角的情况，这无疑强化了董明珠对人才流动的警惕。

格力独特的企业文化与管理哲学，也为这一决策提供了内在支撑。在董明珠的领导下，格力形成了以 “忠诚” 为核心的价值观体系，厂训将 “忠诚” 放在首位，员工入职教育也着重强调奉献精神。曾有掌握核心专利的技术骨干因受贿被开除，董明珠认为道德瑕疵比技术缺陷更致命。在这种价值排序下，人品可靠性被置于专业能力之上，形成了 “忠诚优于创新” 的用人准则。

从风险管理的成本效益角度考虑，格力的选择也有其合理性。董明珠坦言无法辨别谁是间谍，在缺乏有效鉴别机制的情况下，采取保守的排除法确实能降低用人风险。况且，格力目前海外营收仅占 18%，远低于主要竞争对手美的的 40%，国际化需求尚未迫切到必须依赖海归人才的程度。这种 “安全优先于发展” 的策略，对以国内市场为主的企业来说，有一定的可行性。

此外，格力自主培养人才的体系已较为完善，为这一政策提供了实施基础。企业每年从国内高校招募约 2000 名应届毕业生，中层干部 95% 来自内部晋升。在这种体系下，也不乏成功案例，有 90 后员工从签证专员做起，凭借努力成长为分厂厂长。再加上分房、加薪、家属医疗等福利，格力构建了一个相对封闭但高效的人才生态系统，在一定程度上降低了对外部高端人才的依赖。

从行业特性来看，空调制造业技术迭代相对较慢，核心技术的突破更多依赖经验积累，而非颠覆性创新。这种产业特点使得格力能够通过内部持续投入实现技术进步，不必过度依赖引进具有国际视野的高端人才。董明珠强调企业自主培养人才的重要性，在这一特定背景下确实有事实依据。

观点的重大局限与潜在危害

尽管格力 “拒用海归派” 的决策有一定合理性，但在逻辑和实践层面都存在明显缺陷。将整个海归群体预设为 “潜在间谍”，这本质上是一种群体污名化，既没有数据支撑，也违背现代人力资源管理的基本原则。这种 “因噎废食” 的思维，不仅可能让企业错失优秀人才，还会造成对特定人群的不公正对待。历史上，从邓稼先等老一辈科学家到张一鸣等当代企业家，海归人才为国家发展做出的贡献有目共睹。

格力当前在国际化方面面临的困境，某种程度上正是这一政策导致的结果，而非原因。与华为等积极吸纳全球人才的企业相比，格力海外营收占比长期停滞在 18% 左右，难以突破发展瓶颈。董明珠将 “不用海归派” 归因于国际化程度不高，实则是因果倒置。正是因为缺乏具有国际视野和跨文化能力的人才，才使得格力在海外市场拓展困难重重。这种封闭思维与全球化趋势背道而驰，可能让格力在新一轮产业升级中处于劣势。

从创新理论角度分析，格力引以为傲的封闭式创新模式正面临效益递减的问题。在传统空调领域，自主培养人才能够维持技术改进，但在智能家居、新能源等新兴领域，缺乏外部视角会导致创新存在盲区。有人认为，董明珠将自己过去的经验强加给当代年轻人，这无疑会阻碍格力跟上时代的创新节奏。这种代际认知差异，在快速变革的科技行业尤为危险。

“拒用海归派” 政策还反映出格力企业文化中过度强调忠诚带来的潜在风险。将忠诚度置于专业能力之上的用人标准，可能导致组织内部出现 “逆向选择”。那些最具创新精神和市场竞争力的人才，往往更看重职业发展空间，他们很可能因为格力的封闭文化而选择离开。将正常的人才流动视为背叛，体现出管理思维的僵化。

从法律和伦理层面来看，这一政策涉嫌就业歧视。虽然企业有权设定用人标准，但以国籍或留学背景作为绝对排除条件，已经触碰了公平就业的法律边界。在欧美成熟市场，类似政策很可能引发法律诉讼。即使在中国，随着法律的完善和公众权利意识的增强，这种群体排斥也将面临越来越大的合规风险。

从长远发展考虑，这种极端的人才战略会削弱企业的人才多样性，而多样性恰恰是创新生态的关键。海归人才在技术前沿洞察、国际资源整合、跨文化沟通等方面具有独特优势，完全排斥这一群体，意味着主动放弃这些战略资源。特别是在中国推进 “双循环” 发展战略的背景下，企业需要兼顾本土市场和国际业务，这种 “闭关锁国” 式的人才策略显然无法适应国家发展战略的需求。

对企业发展的多维影响评估

董明珠这一争议言论对格力电器的影响是多方面、长期的，不仅关乎企业自身发展，还会影响中国制造业整体人才战略走向。从资本市场的反应来看，虽然言论引发热议，但格力股价并未出现明显波动。这或许是因为投资者早已对董明珠连任有所预期，也反映出资本市场对她强势领导风格的认可。但从深层次来看，机构投资者对格力长期创新能力和发展空间的担忧正在不断累积，尤其是在美的等竞争对手加速国际化布局的情况下。

格力引以为豪的技术护城河正面临新的挑战。在传统空调领域，格力通过垂直整合和规模效应建立了竞争优势，但在智能家居、汽车空调等新兴领域，其技术领先地位并不稳固。拒绝国际化人才加入，意味着放弃了这些领域的前沿技术洞察和跨行业经验，可能会延缓甚至阻碍格力向高科技企业转型的进程。与华为等企业对比，更凸显出格力人才战略的保守。

从品牌形象角度，这一言论给格力带来的隐性损失不容小觑。在 ESG 理念深入人心的今天，企业的人才政策已成为品牌价值的重要组成部分。格力 “拒用海归派” 的公开表态，可能会削弱其在年轻一代消费者和国际化人群中的品牌吸引力。在高校人才市场，这一政策也引发了诸多质疑，负面舆论可能影响格力未来在国内顶尖高校的人才招募。

格力独特的企业文化传承也面临代际挑战。71 岁的董明珠继续执掌格力，她的强人治理模式和个人魅力型领导虽然在过去创造了商业奇迹，但在数字化、全球化的新环境下，适应性逐渐不足。年轻一代员工更看重职业发展空间、工作自主性和国际视野，这与格力强调忠诚、奉献、长期服务的文化存在潜在冲突。如何在不改变核心价值的前提下实现文化迭代，是格力管理层急需解决的问题。

从行业竞争格局来看，格力的人才政策可能会影响其在家电行业 “洗牌” 过程中的地位。随着家电与 ICT 技术加速融合，行业边界日益模糊，跨界竞争成为常态。在这种环境下，组织的灵活性和人才多样性至关重要。格力的主要竞争对手如美的、海尔都采取了更为开放的人才战略，积极吸纳国际化人才。如果格力坚持现行政策，可能在未来的生态竞争中处于劣势，甚至陷入 “路径锁定”，因过去的成功经验而无法适应新的竞争环境。

从国家战略高度来看，格力的案例折射出中国制造业转型升级过程中的深层矛盾。国家鼓励企业广纳天下英才，推动创新驱动发展，但核心技术自主可控的紧迫性又使部分企业采取保守策略。格力作为中国制造的标杆企业，其人才战略的转向不仅关系到自身兴衰，还可能对整个产业产生示范效应。如何在开放创新与技术安全之间找到平衡，是政策制定者和企业领导者都需要思考的重要问题。

优化路径：平衡安全与发展的策略建议

针对格力当前的人才战略困境，企业需要在坚持核心技术自主可控的基础上，采取更精细化、差异化的管理措施，打破非此即彼的思维模式，构建既能防范风险又能广纳贤才的新型人才治理体系。具体可从以下几个方面进行改革：

风险防控机制专业化：与其简单粗暴地排斥海归人才，不如建立科学的背景调查和风险评估体系。国际领先企业通常采用分级保密制度，根据岗位敏感程度设置不同的准入门槛和管控措施。格力可以借鉴这一做法，对非核心研发岗位适度开放，对涉及关键技术的岗位进行严格审查。同时，通过竞业禁止协议、知识产权保护合同等法律手段，为企业核心技术保驾护航，而不是单纯以出身判断风险。

人才渠道多元化：格力在保留国内高校招聘主渠道的同时，可以尝试在海外设立研究院所，以 “海外用海外人才” 的方式突破国际化瓶颈。也可以与国际知名高校建立联合实验室，以项目合作的方式引进海外高端智力资源，而不是直接雇佣。此外，通过并购具有国际视野的创新团队，也是快速补充多元化人才的有效途径，还能避免对 “间谍风险” 的担忧。

企业文化现代化转型：格力需要重新定义 “忠诚” 的内涵，将其从 “终身服务” 转变为 “职业期内的专业奉献”，认可并接受人才流动的合理性。在实际管理中，可以借鉴华为 “以奋斗者为本” 的理念，通过股权激励、项目分红等方式，建立基于绩效的忠诚度体系。同时，淡化群体标签，建立以能力和贡献为核心的个体化评价体系，消除对 “海归派” 等群体的偏见。

人才培养生态化：格力可以扩大现有的 “全员创新” 机制，通过内部创业平台、孵化器等形式，为本土人才提供国际化实践机会。建立与海外高校的交换学者计划，以短期交流的方式让员工接触国际前沿技术。加强行业间人才合作，通过家电联盟、技术标准组织等平台，在保障核心技术安全的前提下，实现行业共性技术的人才共享。

福利体系差异化设计：针对不同层次、不同类型的人才，格力可以设计多样化的薪酬福利包。对于涉及核心技术的岗位，提供长期激励和福利保障，增强人才稳定性；对于需要国际视野的岗位，提供更具市场竞争力的短期报酬和职业发展空间。这种差异化策略既能保护关键技术，又能吸引多元化人才加入。

治理结构代际平衡：董明珠作为企业的灵魂人物，其影响力无可替代，但格力也需要在高层团队中补充具有国际视野和开放思维的新生力量。建立梯次化领导团队，实现经验与创新、坚守与开拓的平衡，避免企业因领导者的个人偏好而陷入路径依赖。同时，加强董事会多元化，引入独立董事和国际顾问，为企业决策提供更多元的视角。

结论与前瞻：中国企业的全球化人才挑战

董明珠 “拒用海归派” 的言论，并非单纯的企业用人政策争议，而是深刻反映了中国头部企业在全球化进程中面临的战略困境。在国际地缘政治环境变化和技术竞争加剧的背景下，企业确实需要增强安全意识；但在数字化、全球化浪潮下，封闭自守又必然导致竞争力下降。格力的案例集中体现了这种 “安全与发展” 的两难抉择。

从更宏观的角度来看，中国企业的全球化进程已进入新阶段，需要从产品输出、资本输出向人才治理模式输出升级。如何构建既具有中国特色又能融入国际社会的人才战略，是所有有志于全球市场的中国企业面临的共同课题。华为的 “全球能力中心” 模式、阿里巴巴的 “国际人才储备计划” 等实践表明，中国企业在人才国际化方面已经积累了不少经验。格力如果完全排斥这些前沿做法，可能会在新一轮全球竞争中落后。

技术创新的规律告诉我们，开放合作与自主可控并非完全对立。当代科技发展呈现出交叉融合的趋势，任何企业都难以在所有技术环节保持领先。明智的做法是区分 “核心技术” 与 “通用技术”，对核心技术坚持自主创新，对通用技术积极开展开放合作。在人才战略上也是如此，对涉及企业命脉的关键研发岗位保持谨慎，对其他岗位则广纳贤才。这种分类施策的方式，比简单的 “拒用海归派” 更为合理可行。

从国家人才战略层面来看，中国正处于从 “人才大国” 向 “人才强国” 转型的关键时期。国家明确提出 “聚天下英才而用之” 的指导思想，作为行业龙头企业，格力的人才政策应当与国家战略方向一致，而不是背道而驰。特别是在 “双循环” 新发展格局下，企业需要兼顾本土市场和国际业务，这更需要多元化人才的支持。

未来，中国家电行业面临智能化、绿色化、全球化三大转型趋势，这些转型不仅需要技术创新，更需要组织创新和人才战略创新。格力作为行业标杆配资安全炒股配资门户，其人才政策的调整将产生示范效应。期待格力能在坚持技术自主的同时，以更开放包容的姿态参与全球人才竞争，为中国企业探索出一条既能保障安全又能促进发展的人才治理新路径。在全球互联的时代，真正的安全不是筑起高墙，而是打造强大的免疫系统和创新能力。